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Designed by Freepik 主管不是誰都想當，「好主管」更不是想當就能當──這看似老套卻切實的問題，其實值得深入探討。雖然許多人將升遷視為目標，但當晉升為主管時，卻未必適合；若薪資提升有限，卻責任倍增，更多的是壓力而不是成就。如何平衡責任與成長，甚至成為下屬成長的助力，都是身為主管的關鍵課題。 領導力演進的關鍵維度 1. 角色定位轉變 一個真正好的領導者，要從單純的職務、任務管理，一直到能進行人才培育，也從控制導向到賦能發展，甚至從指令式領導到協作性領導，這些其實考驗的是主管本身定位轉換的自我覺察及自我提升 2. 核心能力重構 自我覺察是一切的起點，首先要深切認知到本身身份上的轉換才有後續的一系列重構。關於情緒智慧、戰略性思維、以及組織變革能力等，並非人人而擁有，而仰賴領導者以上三種核心能力的重構及自我提升。 領導力發展的戰略性框架 沒有人天生就是主管，自己表現良好是一回事，但當上主管後能管好人是一回事，帶著人全體一起向上提升又是另一回事。上位者的領導力與管理能力，或許有一部分由個性決定，但另一部分也靠經驗、學習與自省等內外力量來鍛鍊。 1. 自我認知與發展 如果對於「身為領導者」這件事感到困惑或不安，其實第一件事是需要深入剖析你個人的內在驅動力，識別出屬於你自己的核心競爭力和價值，同時持續個人成長。如果本身的核心競爭力與價值基礎不穩固，不僅可能做事不踏實，也可能難以服眾。 關鍵的自我評估維度可分為以下幾點，找一個時間靜下來，拿一張紙逐一針對寫下，可以協助釐清自己現階段的狀態與進度： • 工作動機 • 專業優勢 • 情緒管理能力 • 人際影響力 2. 領導力轉型路徑 晉升為主管、領導者之後，其實是需要一點時間從原本的狀態逐步轉型的，所有的變化不是一蹴可幾，而是要經過不同階段來轉換。關於「領導力成熟度模型」的分段，有以下4階： • 階段一：任務執行者 ，剛從基層實踐者上來，純粹承接上級吩咐的任務。 • 階段二：團隊協調者 ，已經對任務、工作流程與運作模式有較完整的掌握度，可以在團隊裡居中協調、調度、統合。 • 階段三：戰略性人才發展者 ，具備了前兩階段的實踐與協調能力，並基於經驗與能力，可以製定發展策略、帶領團隊往前。 • 階段四：組織文化塑造者 ，不僅僅是帶領團隊，甚至能夠帶動組織文化及工作氛圍。到了這個階段，可以說是該部門、甚至公司裡的靈魂人物之一了。...

Designed by Freepik 職涯發展 的開始與道路選擇，是一個複雜且關鍵的過程。許多剛踏入職場的新鮮人理所當然優先考慮起薪的高低，但可能會勉強自己塞入不適合自己的領域/職位或位置，而忽略真正對自己職涯發展具潛力的路。 對職場新鮮人而言，一份工作真正的價值究竟要如何評估、又要如何自我培養審視呢？ 一、價值導向：超越薪資的職業選擇 在當今快速變遷的職場環境中，單純追求高起薪卻忽略工作本身的性質，已不再是職業發展的最佳策略。我們建議職場新鮮人從更宏觀的角度評估職業機會，以下4點是： 1.  能力匹配度 ：工作是否能充分發揮、並能持續提升個人專業能力 2.  成長潛力 ：職位的長期發展空間與市場需求是否緊密連結 3.  學習生態 ：公司的培訓資源與職業發展支持系統是否完善 4.  領導主管 ：直屬主管的專業素養與指導能力，決定了該部門的發展潛力 錄取後，可以主動與企業溝通個人的職涯發展藍圖，並評估公司的人才培育機制是不是夠完善、能不能妥善提供學習資源等，同時也需要考慮該職位的技能是否具有累積性、是否具備市場價值。   二、持續學習：打破工作的學習天花板 職場新鮮人常面臨學習曲線平緩的挑戰，想要突破此瓶頸，關鍵在於「跨職能學習」與「主動學習態度」等兩大點。 跨職能學習 ，是指不侷限於本職工作，而願意打開心胸與好奇心去接觸不同領域。這裡不是提倡所謂的能者多勞、勞者多能，而是在工作過程裡去打開更多的可能性；畢竟當代社會需要的「技能樹」是多元的、而可達成的工具更是五花八門，不要讓自己只局限於單一領域。 主動學習態度 在於觀察並學習主管的管理技巧，直接從對方身上挖取知識點、經驗值，並花時間了解不同部門的運作邏輯，讓你的人脈不僅限於所屬部門、四處與人為善才是上上策；最後是建議主動爭取擔任職務代理，能夠直接經手其他人的工作內容，對組織的架構及流程有更直接的理解。(當然前提是不要被有心人士情勒而增加工作量) 除了以上兩點之外，建議可以每一季都與主管討論個人的職能發展計劃，讓主管知道你目前的能力與想法到甚麼位置，並尋求參與跨部門專案的機會，拓展個人的能力、為履歷增添戰績。最重要的是「 建立個人學習地圖 」，這是最有效管理個人成長發展的方式，時間有限，利用學習第圖能有效規劃與管理你的成長路線，讓所有的軟實力具象程現。   三、機會意識：主動出擊，拓展職涯視野 成功的職場新鮮人最大的...

Designed by Freepik 在人力資源管理的實務面中，「績效管理」一直是企業經營的重大挑戰。作為人資管理顧問公司，我們深知一個設計不當的績效制度不僅無法激勵員工，反而可能成為人才流失的主要原因。 常見的績效管理陷阱 我們雖然主要負責雲端管理系統，但其實在輔導眾多企業時，多少會聽到不同企業對於績效管理的討論和分享，我們整理了績效管理中的三大關鍵問題： 問題一：目標設定模糊 現今許多企業在績效目標設定上仍停留在單向傳達階段，缺乏明確的雙向協商與共識，不僅會造成評核標準的不透明，更會削弱員工的工作動機。我們建議企業採用目標管理（MBO）方法，確保目標的清晰度和可測量性。 問題二：機械式績效分配 傳統的「活力曲線」績效評估模式已不適用於現代組織文化。強制性的績效分配不僅打擊員工士氣，更可能導致不必要的人才流失。我們提倡更彈性、更公平的績效評估方法，著重於個人實際貢獻和潛能發展。 問題三：績效面談能力不足 調查顯示，大多數管理者在績效評估面談中存在明顯的能力缺口，如：不善於溝通、迴避真實反饋，或過度保守評分，都將阻礙組織的整體成長。 績效管理的戰略重構 想要有效管理人力，我們為企業提供以下建議： 1.  精確的績效指標設計 建立清晰、具體的績效指標體系，包括「量化」和「質化」指標。例如，營收成長率的計算應考慮收款、開發票、退貨等數據，以及顧客體驗上的正向回饋等多維度因素，確保評估的全面性和公正性。 2.  核心職能的系統化管理 發展詳細的核心職能框架，建立清晰的行為指標等級。這不僅有助於客觀評估，更能引導員工的專業成長。我們建議企業與專業顧問合作，並結合有效率的考勤系統，客製化適合組織的績效管理體系。 3.  以發展為導向的績效文化 績效管理的終極目標是促進員工成長、與公司共同向上升級，而非簡單的獎懲、甚至造成負面壓迫。我們主張將績效管理與職業發展規劃緊密結合，設計個性化的培訓計劃，將考核轉化為成長的機會。   筆記整理4大點： 1. 投資管理者的績效面談技能培訓 2. 建立透明、公平的績效評估機制，包含質化與量化指標 3. 將績效管理與員工職涯發展緊密結合 4. 定期審核和優化績效管理流程 結語 績效管理不應是一種懲罰性工具，而是促進組織和個人共同成長的戰略手段。唯有建立以發展為導向、尊重個人、公正透明的績效文化，企業才能真正留住和激勵優秀人才。 而在建立績效管...